2024年昆明企业管理系统建设 篇1
从整体规划上看来，公司要想推进知识管理系统，总体的专业知识管理机制要紧密结合，需要前期下手创建合适本身公司的专业知识管理机制，像知识管理系统总体对策、管理方法构架、运行步骤等。
1.知识管理系统与业务融合
那么，知识管理系统同业务管理系统也是怎样融合呢？取得成功的知识管理系统是理应以公司业务流程总体目标为导向性的。换句话说，要将公司业务流程总体目标同知识管理系统执行全过程合理结合在一起。公司內部要是没有创建起基础的、有较高质量的业务管理系统，知识管理系统的功效也将是无法充分发挥的。
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2.运行知识管理系统，发挥其作用
从新项目精准定位上，觉得拥有知识管理系统就可以提高运行高效率，运行高效率的提高更多方面，取决于一个高质量的业务管理系统，知识管理系统只能变成业务管理系统的一部分，才可以相对充分发挥其使用价值。
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3.对知识管理系统的认知
从知识管理系统执行全过程的机构解析，对于团队的关键工作人员及其重要客户，在执行全过程时要深层次贯彻落实知识管理系统基本建设在各层面的业务培训，使每一参加组员都可以对知识管理系统的每个方面有刻骨铭心的认知能力。另外要让客户进一步体会到知识管理系统工作中的关键功效，为此来激起每一参加工作人员积极主动资金投入工作中的热情。
知识管理系统我推荐伟创软件，有较高的质量，安全系数高，提高企业内部工作效率，更重要的是不限制人数的使用，可以让每一位员工都参与进知识共享中。
2024年昆明企业管理系统建设 篇2
这个问题我很喜欢，因为我花了两年多的时间去实施，从第一年就获益匪浅。
1、先说点浅显的理论
绩效管理的核心目的是通过激发人的主观能动性来达成企业目标。
这就涉及到两个关键词：企业目标和人的主观能动性。
1.1、企业目标
1.1.1、两条腿走路
企业目标最低也要有两个方面的目标：业务类目标（财务类目标）和组织建设类目标。
这就相当于人的两条腿，一条是业务腿，一条是组织腿。
企业处于不同的阶段，两条腿的先后顺序是不一样的。
例如：创业初期肯定是业务先行。
业务发展前景非常清晰可见时，组织腿需要先行一步了。
关于业务腿和组织腿的先后问题是一个非常重要的思考内容。
1.1.2、SMART原则
既然涉及到目标，就不得不谈SMART原则，其中可衡量是最难的一项。
要做到可衡量，就一定要有衡量方法、统计数据。
所以，统计系统就必不可少。
1.1.3、标准化
想从众多繁复的数据里提取有用的信息和数据，就一定要建立标准化。
1.2、人的主观能动性
人的主观能动性就三个字“我愿意”。
想让员工做到“我愿意”就要做好三件事：
1.2.1、薪酬设计有吸引力
这是所谓的“保健因子”，解决“没有不满意”问题。
这里又多了一件事：薪酬体系设计。
1.2.2、对个人的未来有帮助
这是所谓的“激励因子”，解决“没有满意”问题。
自然又有一件事情需要考虑：员工成长规划。
1.2.3、整个过程很开心
薪酬再高、对自己的未来帮助再大，我干得不开心，一样“不愿意”。
因此：整个公司营造“快乐”的氛围就是理所当然。
2、具体实施步骤
这么多事，不可能同步实施，一定有先后顺序。
2.1、初始阶段（我设定的周期为一年）
初始阶段聚焦三件事：
营造“快乐工作”的氛围；
建立“成本统计系统”；
明确企业业务类目标（接单量或出货量、净利润目标）。
2.2、发展阶段（我设定的周期为两年）
这个阶段增加三件事：
企业战略规划与目标分解（最少要有业务类和组织类目标）；
薪酬体系设计；
标准化建设。
2.3、巩固阶段
导入员工成长规划，全面实行绩效管理，所有不完善的地方通过PDCA去自动修复、改进。
3、实施过程中几点注意事项
3.1、原则上组织腿不允许超过业务腿。
只有人才培养体系缺失，业务扩展速度可知的情况下，组织腿才可以超过业务腿。
3.2、第一年只谈业务类目标，是让大家养成聚焦企业目标的习惯。
3.3、用数据说话，不谈苦劳，只谈功劳和贡献度。这一点要反复强化。
3.4、先以成本统计系统为核心做数据统计，等基本建立完成，再做问题归口管理，逐步开始其他的统计系统（质量问题统计系统、进度问题统计系统、管理问题统计系统等）。
3.5、标准化建设千万不要操之过急，建立SDCA自动完善系统比建立标准化更重要（也就是说，先把SDCA的执行纳入到组织建设考核目标里，等大家习惯使用这个工具了，再把标准化建设纳入到组织建设考核目标）。
3.6、薪酬体系建设是核心中的核心，其他体系没健全之前，千万不要动这一块。而且，一旦推不下去，情愿退回来也不要硬推。
例如：我一年半之前就将所有管理干部的薪酬由以前的固定薪调整为固定加考核的模式，但这一年半里，考核一直是75分（比以前的收入有所提高），所有人都一样。也就是说，模式设计一年半之前就设计完了，但一直没有实施考核，直到今年一月份正式启动考核。这次正式启动，毫无阻碍。大家早就有心理准备了。
3.7、企业文化是保障。对中小企业来说，你的制度不可能没有漏洞，用企业文化来填补这些漏洞，来避免大家聚焦绩效而牺牲企业长远利益。
以上有任何不对的地方，欢迎在评论区留言。谢谢！
2024年昆明企业管理系统建设 篇3
老李是12年培训老司机，其中从事培训管理工作6年多，主导操办培训体系搭建的经历约有10次，既有成功也有失败，这里跟大家讲讲他与培训体系的故事
2014年老李晋升做培训主管，那时培训工作只局限在前辈已经定型的新员工培训、产品培训以及店长培训，对于培训体系根本没有概念
于是就查阅了很多关于培训管理与体系搭建的书籍，包括：《培训革命》、《培训经理》、《培训管理实践》、《学习地图》、《要培训不要赔训》、《上接战略下接绩效》等等，看完后（有的书是反复研究）似懂非懂
通过查阅这么多书籍，大概总结出来培训体系的方法论就是：培训需求+课程体系+讲师体系，通过这三纬一体就可以构建出培训体系
于是就有了第一次培训体系实操的经历：
培训体系搭建背景：集团有一个新的项目（做健康管理的实体连锁门店）要启动，产品、业务模式、团队等等全部是新的，所以要量身定制一套培训体系来培育和支持人才的发展
老李是怎么做的呢？根据培训体系方法论来一步一步操作：
1.培训需求调查——老李先是跟集团老总了解对业务人员的要求，然后再采访新项目总经理及业务主管关于业务人员的岗位职责等等 2.课程体系设计与开发——根据岗位职责及要求分析出一系列的课程主题、目标及一级大纲，然后在大老总的支持下组建了一个培训体系搭建项目团队，老李就整合总公司的资源把相关需要开发的课件分派给业务精英及现有的培训老师，之后约定每周五碰面一次 3.讲师体系构建——老李整合了技术部、产品部、业务部及外训部相关大咖来编写课件，本着谁开发谁主讲的原则来落实，老李负责跟进检视以及反馈。这个培训体系大概持续了3个月，然后实现了0到1的，老李把所以教材打印出来做成一本学员手册，培训期间发给学员
一切都已经就位，就等培训实施以及效果验证了，大家都抱着满怀的期望……培训实施第二天，老李就被项目总经理骂得狗血淋头……由于对讲师授课质量上缺乏把关，没有内测试讲和磨课，所以培训的效果参差不齐
这一次培训体系打5分（满分10分），虽然落地了，但没能达到预期的效果，算是失败了
老李痛定思痛，为了搞好培训体系，就跟领导求助请外援，后来请了前华为一位培训专家人称钱老师来做老李的培训顾问，这一次应该是有盼头了
于是就有了第二次培训体系搭建的经历：
培训体系搭建背景：总公司的业务团队有近100人，由于是经历了高产期进入了衰退状态，又加上业务人员的能力参差不齐，很难在饱和的市场再创高绩，所以就有了在职老员工培训体系搭建的需求
这次由于请了培训专家做顾问，老李的心就像是吃了秤砣一样淡定得肯。根据专家的指导，得出培训体系的方法论：胜任力模型+根据岗位匹配相应的课程（线上+视频）+专家公开课，课程直接采购线上课程+视频讲座，讲师直接重金聘请专家来授课
1.胜任力模型——专家主导高管会议，讨论出业务部不同岗位、不同层级人员的核心技能，再结合问卷调查得出每个岗位的胜任力标准，简单来讲就是岗位说明书 2.匹配相应课程——老李根据不同岗位的说明在线上学习平台打勾匹配课程，然后这个员工用手机或电脑登录自己帐号就可以开始学习了；另外还在电子表格上标明这个岗位的学习地图，每个职级需要自行看视频学习多少个课程，大概要多久看完，视频讲座要到老李电脑上拷贝 3.专家公开课——专家每个月给全业务团队上一节大课，还一定要到酒店上去讲，老李发现专家的课件内容不是在书籍上拍下来的、就是网截来的图片、又或者是从其他公司直接嫁接过来的文字内容，总之没有发现一样是专家总结原创的经验或方法……大家听得云里雾里，由于是大老总请来的专家，大家又不敢吭声都说有收获
这样由专家来指导做的所谓培训体系——线上+线下的培训，大概经历了4个月，最终得到的收获是，吓走了一个HR经理和一个内训老师，然后公司花了近10万的费用
看在10万费用上这次培训体系打4分（满分10分），虽然线上平台一直有显示学习数据，老李感觉是没有效果的，这次也算是失败了
老李继续痛定思痛，为了搞到合适公司的培训体系，之后自掏腰包花了几千块钱去专业的培训机构学习，后来还参加了游学——去了国内比较知名的企业大学参访
这家全国有1万+业务员的公司（经营模式为电话销售+业务拜访），他们企业大学仅仅只有3位全职老师，让老李觉得有点不可思议
经过参访和他们老师沟通才发现，他们的培训体系采用的是线上学习平台（公司制作+UGC）+线下集中培训（企业大学统筹+业务讲师授课）的模式，线下讲师都是业务人员
到了2018年，老李所有的企业的经营模式跟上述所讲的企业大学的公司非常相似，都是线上电话销售+线下业务拜访的模式，老李照猫画虎说干就干
于是就有了第三次培训体系搭建的经历：
1.线上学习平台——专业类的培训视频由培训部老师录制，业务技巧的培训视频采用UGC模式（由业务团队自行录制），然后老李再把视频上传到公众现有的视频平台并设置密码……老师每周跟业务团队约定时间在微信群抽查并做报告反馈给业务老总
2.线下集中培训——根据业务团队的需求，每月提前设定好课题并安排业务管理层准备课件，培训部和老总把关课件并让业务老师试讲过关后才能上课
3.每周排公开课——每月或每周跟各业务部门对接专业知识的培训需求，培训部排好课程表并公开在工作群，有需求的就自愿报名来上课
这一套培训体系为全集团4家公司近1000业务人员服务了一年半，谈不上高逼格，但有得到业务部门的认可和支持。这次培训体系打8分（满分10分），算是成功了，其实只要业务部门认可并愿意持续学习基本都算合格了
最近两三年老李还经历了关键人才培训体系搭建、内训师培训体系搭建、新项目培训体系搭建等等，都有成功的案例，这里就不一一分享了，有空私聊
最后给大家总结一下搭建培训体系的心得：
1.合适才是最好的——培训体系搭建的方法论千百种，请不要盲目崇拜培训机构或者培训专家的经验，怎样才能匹配到合适的方法论呢，请看第2条
2.“活”在当下——从眼前的培训需求着手，拉上业务老大先把培训落地，然后把该类型的培训持续做（每月或每周一次）、做成系列，后面再引进培训资源丰富培训，自然就成了体系
3.扯虎皮拉大旗——单靠培训经理或培训部又或者外聘资源是不可能做出适合公司的培训体系，在培训项目启动会上一定得拉上业务老大，就算他没空到现场也要先征得他支持后再组织，这样一来你就方便整合业务部的资源
希望老李走过的坑，能成为你的成功的垫脚石